这家传奇超市到底有多厉害，我们先通过一组数据来看看它的大概轮廓：

　　1、2015年财报，商品销售亏损1.6亿美元，会员费收入25亿美元；

　　2、精挑细选4000个左右最受中产阶级欢迎的SKU 涵盖全品类；

　　3、简约设计，仓储式开架销售，以大包装商品为主；

　　4、卖场里常年提供接近30个试吃台，员工不断的主动为顾客送上各类产品的试吃试用，当你购物完毕后出来，已经根本不用去吃午餐或晚餐了，肚子早已被填撑；

　　5、已超过Auto Nation 成为美国最大的汽车销售商；

　　6、美国Pizza销售最多的网点；

　　7、自有品牌Kirkland是美国最受欢迎的保健品品牌；

　　8、有自己的加油站 每加仑比市面便宜10-20美分，仅供会员……

　　不同于百货连锁的百年历史，沃尔玛、Target、Costco这三家北美最大的超市都是1960年代之后才被创建并获得迅猛发展的。截止到2016年底，亚马逊的市值超过了3559亿美元。这个数字不仅仅超过了沃尔玛，而且比沃尔玛+Target+Nordstrom+Kohl's+JC Penny+Sears+百思买都大！过去十年，电商不断在吃掉实体零售的蛋糕。十年前亚马逊的市值仅仅175亿美元，今天其市值增长超过20倍！过去十年传统零售中沃尔玛还算表现比较好的。十年市值几乎不变。当然这个成绩并不值得骄傲，如果算上通胀，美股的大牛市等因素，持有沃尔玛十年的相对收益和绝对收益都很差。但是有这么一家公司，2006到2016年之间上涨了5倍。这就是Costco好市多。Costco发展至今创造的零售神话在业界别无二致，那么它的护城河到底有哪些呢？

　　保证品质 精选商品 实至名归的“严选”模式鼻祖

　　“严选”，一方面表现在商品的品牌和质量上。主要选择中高端品牌，如劳力士（Rolex）、新秀丽（Samonite）、李维斯（Levi’s）等，作为长期合作供应商。Costco会告诉供应商，一旦产品出现问题，Costco与Costco的任何其他供货商至少3年内都不会与之合作。

　　外部商品，生产线不好控制，且通常会在价格中包含品牌溢价。Costco发展了Kirkland Signature作为自营品牌，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到消费者相当高的评价。目前Kirkland已经是全美销量第一的保健品牌。Costco全年销量中20%来自于自营品牌。

　　超低SKU是“严选”的另一种体现。Costco活跃SKU只有3700，大约是Walmart的十分之一。这意味着，在Costco每个细分商品只有1-2种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。同时，经过多轮过滤的SKU，降低了用户选择成本，也提升了用户体验。

　　相比之下，“网易严选”有几个特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客户精挑细选。甚至主动去除了所有品牌的溢价。所有商品直接委托工厂生产，一律以“网易严选”自有品牌出品。不自建物流，统一使用中心仓库再委托顺丰发货，在保证较快物流速度的用户体验下尽可能降低成本。“网易严选”符合了现在国内中产阶级更加务实，更加注重产品本身品质而不愿意支付过多的品牌溢价的实用主义消费观念。但“网易严选”的价格并没有特别的吸引力。所以“网易严选”具有一定的中介性质，只是它的利润仍然是来自于商品差价，还是超市模式。

　　强大管理体系保证低价

　　Costco单店销量大，超低SKU，单SKU的进货量非常大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权。通常，1个SKU会分配给若干供应链企业负责生产。Costco采用按市场需求分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。当某产品销售超出预期，再由多个供应链企业共同加工，快速完成。

　　30%货品直接由生产厂商送至门店，70%送至中心库，商品尽量不再拆包，仓储式陈列的卖场布局，大包装的整包售卖，高速运转的库存，摊薄了库房费用。Costco的库存周转天数，比沃尔玛和亚马逊少1/3，甚至比拥有强大自营物流体系的京东电商少20%。

　　数据来源：公司财报

　　《彭博商业周刊》一篇报道称，沃尔玛员工每小时平均工资为12.67美元，但是Costco的平均工资为20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的员工中，离职率只有5%，Walmart整体员工流失率为44%。CEO Sinegal认为，从长期来看，降低人员流动率并充分发挥员工的生产力，更有利于降低运营成本。

　　强大的管理体系，极大提高了商业效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍，是山姆会员店的将近2倍。

　　数据来源：公司财报

　　除此之外，Costco减掉了豪华的装修和大量的销售人员，并且从不在媒体上做广告，甚至没有专门的媒体公关团队。在Costco的商业价值观里，这些都是可销减的开销。

　　通过单店模型的对比不难发现，Costco用于销售及管理方面的支出比Walmart低50%，比永辉超市低40%。但利润率只有永辉超市的60%，Walmart的30%。节约下来的成本都以低价的形式反馈给了会员，正如CFO Richard A.Galanti所说， “我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”

　　单店模型对比 数据来源：公司财报

　　打中中产阶级用户 提高服务附加值 增强用户粘性

　　Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以超市卖汽车就很好理解了。

　　未来还有什么是Costco不能卖的呢？将来Costco如果卖机器人，卖保险，卖留学服务，我们都毫不会奇怪。只要是被这一群中产阶级所需要的，可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。

　　Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。

　　看清Costco的核心商业逻辑，再看经营策略时，就更加明晰：经营只考虑获客，不考虑赚钱。具体概括为：高质、低价的产品，结合高附加值服务。

　　希望未来中国也会出现Costco模式的企业！

　　注：本文部分资料来源于爱分析、资深零售人超市老万